楊雪劍大學(xué)是學(xué)園林的，現(xiàn)在是車易拍的CEO。畢業(yè)一年就開始做媒體，當(dāng)了七八年記者。她用兩個“非常好”來形容媒體經(jīng)歷在她成長過程中所起的作用。“如果沒有那段經(jīng)歷，我不會像現(xiàn)在這么做企業(yè)。它給了我廣闊的視野、開放接納的心態(tài)和快速學(xué)習(xí)的能力。”“選擇和什么人在一起，就決定了你未來的事業(yè)可以做到什么樣的高度。”楊雪劍認(rèn)為自己很幸運，遇到了可以彼此信任的創(chuàng)業(yè)伙伴。
“我不喜歡汽車。我是在做一個服務(wù)平臺。”車易拍是一個toB的二手車在線交易平臺，看報告不看實車，遠程交易。自從2010年上線試運行以來，年交易量從最初的700臺增加到2013年的10萬臺，賣到了全國163個城市。
車易拍是真正的“中國合伙人”。四位合伙人，三男一女，唯一的女性楊雪劍是CEO，她把女性的直覺發(fā)揮到了極致。董事長王鐵忠經(jīng)常跟別人這樣評價楊雪劍：“什么事別讓楊雪劍惦記，一旦她惦記上，一定能搗鼓成。”
董事長王鐵忠是車易拍最早的創(chuàng)始人，曾花了3年的時間開發(fā)出了二手車的標(biāo)準(zhǔn)化檢測系統(tǒng)268V。2009年，楊雪劍正式加入車易拍，另外兩位合伙人李渙民和蔡旭也陸續(xù)到位。當(dāng)時公司面臨著極大的挑戰(zhàn)，第一沒市場，第二沒現(xiàn)金流，而且資金儲備也不多了。
當(dāng)時王鐵忠希望楊雪劍做市場。但兩人對市場的認(rèn)知差異很大。楊雪劍認(rèn)為市場就是從原點開始做，先了解市場，公司跟著需求的方向走；但王鐵忠則認(rèn)為要先開發(fā)出技術(shù)和產(chǎn)品，然后再找需要的人。到底是市場主導(dǎo)，還是技術(shù)主導(dǎo)，這是根本思路的選擇問題。最終王鐵忠退了步，認(rèn)同了應(yīng)該是以市場為導(dǎo)向，決定把公司的主導(dǎo)權(quán)交給楊雪劍。
信任，是楊雪劍反復(fù)提及的詞。她把王鐵忠的退讓，歸結(jié)為“一種特殊的智慧和胸懷以及一種根本性的大信任。”為了更好地實現(xiàn)權(quán)力的過渡，2010年車易拍將研發(fā)和業(yè)務(wù)部門分在兩個地方辦公，研發(fā)在亞運村，依然由王鐵忠負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)在東三旗的亞市（北京亞運村汽車交易市場），由楊雪劍負(fù)責(zé)。那一年，王鐵忠基本上沒去過亞市，那邊的整個業(yè)務(wù)都是楊雪劍在主管。
副總裁蔡旭非常佩服楊雪劍在戰(zhàn)略上的直覺：“她把女性的直覺發(fā)揮到了極致。”汽車是個大多數(shù)女性都不感興趣的行業(yè)，這個行業(yè)的發(fā)展也有很多不確定因素，很多汽車專家經(jīng)常會出現(xiàn)誤判。楊雪劍卻總能在產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展方向上，找到正確的道路。“包括產(chǎn)品、業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品權(quán)重，她的選擇都是市場需求最強烈的。”
車易拍有了標(biāo)準(zhǔn)化的檢測系統(tǒng)以后，開始想象的商業(yè)模式是，像做連鎖超市一樣，做二手車連鎖零售，開很多二手車專營店，開遍北京，再開遍全國。這是特別好想到的一個模式。
二手車與別的行業(yè)相比有很大的不同，產(chǎn)品供不應(yīng)求，采購碎片化。不能形成規(guī)模化銷售的原因不在銷售本身，而在于采購，在于怎么找到車源。基于行業(yè)現(xiàn)狀的考慮，楊雪劍認(rèn)為首先要打通供應(yīng)鏈的上游，解決采購的碎片化供應(yīng)問題。在2009年到2010年初，車易拍確定了目前的這個模式，做一個車源供應(yīng)平臺，一個面向經(jīng)銷商的在線交易平臺。
車易拍最初是和北京最大的汽車交易市場亞市合作，為二手車的賣方提供檢測服務(wù)。但合作之后才發(fā)現(xiàn)，這種業(yè)務(wù)并沒有想象的那么多。楊雪劍認(rèn)為要進4S店提供置換服務(wù)。當(dāng)時他們還沒有面向4S店的產(chǎn)品，做出了這個決定之后，才迅速開發(fā)了面向4S店經(jīng)銷商的置換服務(wù)產(chǎn)品。目前，他們已經(jīng)和寶馬、一汽馬自達、廣汽本田等10多個品牌的近200家4S店進行合作，為車主提供二手車置換服務(wù)。車易拍的行業(yè)地位和行業(yè)認(rèn)同感，就是從那一年確立起來的。
中國的二手車交易通常車源發(fā)生地和車源消費地是不一致的。目前車易拍的車源城市只有3個，北京、上海、杭州。這3個城市產(chǎn)生的10萬輛二手車，被賣到全國163個城市、6000多個經(jīng)銷商手里。從前端的檢測到交易流程控制，到交易之后的過戶，再到過戶之后的物流，車易拍為買賣雙方提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，甚至為經(jīng)銷商提供信貸服務(wù)。賣方的一輛車送過來，現(xiàn)場的檢測30～40分鐘，檢測完以后就可以迅速把這輛車放到網(wǎng)上，整個競價時間15分鐘。“我們一直向消費者提出的口號是，一個小時足不出戶賣全國。”楊雪劍說。
“時間證明我的判斷往往是正確的，我的合伙人現(xiàn)在越來越相信我的判斷。因為我的直覺也不是憑空來的，肯定是一個理性直觀的結(jié)果。”楊雪劍覺得最可貴的是，當(dāng)她理不順邏輯的時候，如果是大家認(rèn)同的方向，就會有人說，我來把這個邏輯講清楚，把這個路徑規(guī)劃出來。
大和則大勝
楊雪劍是講究些心法的人。她相信大和的環(huán)境下能生富貴、生安穩(wěn)。每天晚上睡覺前，她都會花半個到一個小時清空自己，讓自己沉入“深深海底般的寧靜之中”，這有助于她保持平和、安穩(wěn)的心態(tài)。“我的狀態(tài)也就是公司的狀態(tài)。只有整個公司的氛圍很協(xié)調(diào)，才能保證不會發(fā)生系統(tǒng)性的風(fēng)險。”
“我們公司天生就需要不同的人。最重要的是要把這些不同的人凝聚在一起。”車易拍的業(yè)務(wù)鏈比一般的O2O更長，需要的員工種類更多：做檢測的、做在線運營的、做終端營銷的，懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的、懂汽車專業(yè)知識的……初創(chuàng)期的公司既需要在各個業(yè)務(wù)層面不斷探索，又需要保持整個服務(wù)體系的均衡發(fā)展和動態(tài)平衡。
幾位創(chuàng)始人也特點迥異。王鐵忠最大的特質(zhì)就是接地氣，跟汽車圈的人混得特熟；李渙民是一個數(shù)據(jù)導(dǎo)向型的人，能從數(shù)據(jù)體系里面快速捕捉到每一個變化，是典型做線上運營的人；蔡旭則天生就是一個做BD的。
“我認(rèn)為我最大的價值，就是紐帶和凝聚力。公司如果沒有我，他們可能變成三個山頭，不知哪天彼此的連接就斷了。”她把他們凝聚起來，為一個共同的目標(biāo)而努力；又激勵他們每一個人，把自己更大化的能量釋放出來并無限擴張出去。楊雪劍覺得，這一點對于早期模式不定，需要向各個方向做探索的公司尤為重要。
車易拍的幾個合伙人更像一個執(zhí)委會，在很長時間內(nèi)，他們都在一個辦公室辦公。這有一個好處，很多事情都在同步溝通。“我們幾個人坐在這兒，只要有個思想的火花，就可以討論甚至爭吵。”問題在爭吵的過程中被解決掉，大家意見慢慢達成統(tǒng)一。因此很少發(fā)生事到臨頭，需要大家舉手表決來通過某個大決策的情況。
“我們是CEO負(fù)責(zé)制，意見不統(tǒng)一的時候，最終還是楊雪劍說了算。”蔡旭說。楊雪劍有她的底線，容忍員工犯錯，保護員工的創(chuàng)新性，這是她很重要的邊界之一。這就形成了車易拍文化的根本，集合各種差異性的開放思維，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，并且各種力量又能整合在一起。蔡旭非常欣賞楊雪劍的包容性。“她是個很細(xì)膩的人，在與我們的溝通過程中，能夠包容大家的不同意見，并且能發(fā)現(xiàn)我們在思考中的偏差。做出正確的選擇。”
“因為我們起步早，大家有時間慢慢磨合。”二手車行業(yè)從2013年才開始加速。車易拍在這之前已經(jīng)磨合了3年。楊雪劍說，我們公司挺幸運的，在加速跑步之前，完成了團隊的磨合，確立了商業(yè)模式。
車易拍上線3年多以來，交易量大增，員工規(guī)模也迅速擴張到700多人。管理問題是最大的挑戰(zhàn)。大家都沒有管過700多人的團隊，怎樣去操控這樣一家跨區(qū)域的集團性公司，幾個合伙人欠缺這樣的經(jīng)驗。“每次我們的公司發(fā)展到一定階段，楊雪劍的能力和知識結(jié)構(gòu)都能夠和公司的發(fā)展相匹配。”這也是蔡旭認(rèn)同楊雪劍的地方。
二手車在線交易是個由互聯(lián)網(wǎng)締造的新興行業(yè)，這個行業(yè)里沒有任何現(xiàn)成的人可用，也很難找到綜合能力特強的人。其他行業(yè)再成熟的人，到車易拍都有一個重新落地的過程。從管理人員到業(yè)務(wù)人員，都是車易拍自己培養(yǎng)的。“我去年的工作就是做了我們公司可能3/4部門的部門總監(jiān)。”楊雪劍笑稱。
2013年，車易拍完成了一次團隊升級，從淘寶、攜程這樣的互聯(lián)網(wǎng)體系引進了超過一半的管理團隊成員，這源于楊雪劍的一個認(rèn)知：對一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，要改變思維做新模式，一定是先變?nèi)耍內(nèi)艘欢ㄊ菑暮诵牧α孔兤稹钛﹦Φ脑瓌t是慎用二手車行業(yè)的人，潛規(guī)則就是不用，因為那是一個封閉的資源體系，絕對沒有變革的力量。
2014年，對楊雪劍來說，特別大的一件事情就是把企業(yè)文化做到員工心里去，讓大家靠一種自發(fā)的力量來工作。“今年我就不會有那么多事務(wù)性的工作，可以多些時間思考公司文化和發(fā)展戰(zhàn)略的問題。”管理團隊到位之后，楊雪劍要在2014年進行一個重要的嘗試，就是推進“內(nèi)創(chuàng)新計劃”，激發(fā)員工自我驅(qū)動的力量。“解決了員工自我驅(qū)動的問題，我們就沒有什么可擔(dān)心的了。”
所謂“內(nèi)創(chuàng)新計劃”，就是把每個人都當(dāng)成創(chuàng)業(yè)個體，把公司整個服務(wù)切分到每一個人身上，公司的每個檢測人員都可以提一個小的創(chuàng)業(yè)計劃。具體來說，就是在2014年，公司提供員工一定數(shù)目的資金，員工拿回一定的業(yè)績與公司來分享。這樣公司變成了一個大投資人，讓每個人都感覺是在為自己工作。“互聯(lián)網(wǎng)到最后就是一個大共和機制。”楊雪劍說。
