中國的零售業(yè)，尤其是電商行業(yè)，是一個刀山火海之地：傳統(tǒng)線下渠道商追著打，線上競爭友商圍著懟，投資人的利益糾葛常有，供應商的忠誠游戲難玩，用戶的心思還得捧著、呵護著……因此，能活下來的人，要么陰謀多于陽謀，厚黑多于坦蕩；要么精通人情世故，左右逢源，是玩弄商業(yè)政治的個中高手。
它的利潤空間最小：供貨商賬期短，面對用戶賣價還便宜；因虧損長期依賴資本輸血，經(jīng)常被質疑商業(yè)模式合理性。就是這樣一個把自己完全暴露給友商、渾身都是“負擔”的挑戰(zhàn)者——
雖然微博簡介上寫著：低調，低調，再低調，但中國人講究的中庸，在劉強東這里似乎不存在。每到京東召開財報發(fā)布會，媒體記者的長槍短炮都會對準這位以偏執(zhí)著稱的B2C大佬，就等著他親口說出頭條新聞的標題：國美蘇寧毫無翻身之日。
1998年，馬云正處在創(chuàng)辦阿里巴巴的前夜，馬化騰推出QQ，李彥宏是硅谷公司的首席工程師。至于劉強東，他帶著打工賺來的12000元存款，在中關村海開市場租了一個4平方米的攤位，招牌上寫著：京東多媒體。
柜臺進貨賣貨，先批發(fā)后零售，這樣的起點其實就是一名IT器材小攤販。前綴加上“中關村”三個字，還有混亂、無秩序、充滿欺詐、打客戶等標簽。但是，劉強東和大多數(shù)人都不同，根本不玩“城里人的套路”。
劉強東賣正品，開發(fā)票，還熱情地提供技術服務。工商局充滿信心地圍剿村里各大電腦城，但遇到這主也沒轍，沒有逃稅，沒有水貨，沒有假光盤，周圍人都稱此人了得。于是，中關村出現(xiàn)了新的“套路”：客戶來詢價，這個宿遷人堅持明碼標價，絕不講價，客戶悻悻而走；不一會，客戶又回來了，還是這里的貨真，價格也合理；口碑相傳，“強子”那里成了正品的代名詞。
多年的堅持終有回報。2003年，因非典來襲，柜臺生意全死了，京東抗不過三個月。劉強東與員工被迫轉到網(wǎng)上發(fā)帖賣貨。在CDbest論壇上，版主特意留言說：這是唯一一家他認識的不賣假光盤的公司……生意一下子打開門路，積貨一掃而空，劉強東挺了過來。
從當年的柜臺生意，我們其實已經(jīng)能夠看到京東后來模樣的章法。自采銷售，是為了把控貨源質量，拒絕假貨；自建物流，是為了降低破損率，提高服務體驗；轉型電商，最終也是為了減少中間環(huán)節(jié)，讓利用戶。上述京東歷史上最重要的三大戰(zhàn)略，初提時都沒有經(jīng)過嚴密的商業(yè)計算，出發(fā)點都是用戶至上。
2011年，中關村太平洋數(shù)碼城倒閉，掀開整體末落大勢。劉強東發(fā)微博說：你們做了多少偷梁換柱的勾當，賣了多少水貨假貨，暴打了多少客戶，這就是因果報應。
從一開始就做對的，使京東始終充當著“挑戰(zhàn)者”“攪局者”的角色，骨子里就透著鯰魚的基因。從柜臺交易，到IT垂直電商，到全品類電商，再到開放平臺，京東性情沒變，只是挑戰(zhàn)的對象變了。
劉強東的好命就在于，京東轉型電商的時間，雖然是非典逼的，但不早不晚，既沒做8848的先烈，熬的時間也沒有當當網(wǎng)長，剛好就處在互聯(lián)網(wǎng)紅利期，市場好，資本也愿意給錢。
其實，京東完全可以把物流倉儲團隊外包給第三方公司，這樣每年都可以節(jié)省幾十億元的五險一金成本。劉強東怒斥了提出類似建議的高管，他說，那是恥辱的錢，賺多少都會讓他良心不安。
但是，成本到底高在哪里，比京東低的又低在哪里，很少利益相關者會明說。因為模式的輕與重，一定程度上反映了商業(yè)擔當?shù)目偤汀?/div>
至少從目前來看，京東沒有被拖垮；相反，它從商業(yè)邏輯的底層出發(fā)挑戰(zhàn)了許多人。
從線下到線上，刨除中間環(huán)節(jié)和店面成本，京東挑戰(zhàn)了國美、蘇寧，后二者也上線電商追趕。
從垂直電商過渡到全品類電商，京東挑戰(zhàn)了新蛋、當當，全品類平臺已成大勢。
堅持自采銷售，京東B2C走上與C2C平臺兩條完全不同的道路。
最后，京東自建物流改善服務，挑戰(zhàn)了整個電商業(yè)連帶快遞業(yè)，順豐與菜鳥網(wǎng)絡是其匹配的對手。
關鍵是，劉強東總有辦法達成自己的目標。
比如，要革國美蘇寧的命，京東至少應從廠商、總代理那里直接拿貨才能真正讓利消費者。但是，廠商看重的是規(guī)模，京東起初規(guī)模太小，根本夠不著邊，賬期更是免談。為此，京東首先從下面的經(jīng)銷商拿貨，盡量多拿貨壓低進價，再低價賣出吸引客流。等到銷售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找廠商、總代理談，不談也得談了。
有一些IT總代向廠商投訴京東擾亂價格，卻又給京東供貨保證出貨量，再向廠商索要獎勵。最后，廠商干脆自己找上門來，請京東銷貨。
其中最大的門道，就是規(guī)模。
以前做線下渠道，做到全國最大光磁銷售商，但劉強東卻睡不著覺，因為他每年都擔心代理權。到線上后，直接面對用戶，只要銷量足夠多，就能反過來扼住廠商咽喉——與傳統(tǒng)線下渠道商不同，不是逼廠商延長賬期、提高扣點，而是逼他們精簡渠道，向用戶讓利。
這實際上就是挾流量以號令諸侯。但劉強東不是和百度李彥宏學的，而是在中關村悟到的——不管客戶拿不拿貨，天天給他報成本持平甚至虧損的價格，他再不拿就劃不算，形成交易慣性長期就不會虧本。
有一種觀點認為，絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)大佬都是“天派”，精于商業(yè)模式設計、上游布局。而劉強東是少有的“地派”，扎實、穩(wěn)健，目光向下看，向行業(yè)中看。
京東近年的發(fā)展表明，向下看也正在被資本人心認可。
地派“偏執(zhí)狂”
京東有12萬人。1萬白領，11萬配送、倉儲、客服崗位的藍領。辰德資本合伙人梁寧認為，在京東身上能看到中國市場的投影。
在中國，包含電商在內的商業(yè)多身處二元結構：白領提供平臺，藍領負責落地；或者，上層設計平臺，下層建設實體……大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司其實只能兼顧一頭，即從上層整合行業(yè)。比如小米整合“硬件產品群”，樂視設計“生態(tài)化反”。
多數(shù)產品也只能兼顧一邊。羅輯思維主攻白領用戶，快手收割藍領市場；蘋果是白領首選，三星、華為同樣在此發(fā)力。而OPPO、vivo以渠道取勝，覆蓋的正是藍領們的空間。
京東則二者兼顧，既有模式又有落地。而劉強東能做成京東，有三個重要節(jié)點，它們反過來決定了京東現(xiàn)在的樣子。
第一個節(jié)點：牽手資本
2006年10月，今日資本徐新與劉強東第一次見面，一年后達成1000萬美元融資。
徐新是劉強東的貴人，她對劉強東最重要的建議是：做廣告。
京東之前從來沒有打過廣告，僅靠口碑保持每月10%的增長。徐新給劉強東介紹了營銷顧問徐雷，要求按照白領生活方式，在地鐵、公交、廣播、互聯(lián)網(wǎng)投放廣告。
須知，2007-2009年，正是金融危機肆虐期，門戶網(wǎng)站的廣告很便宜。與當時的凡客一起，京東趁機造勢做大，站穩(wěn)腳跟。
劉強東一邊心疼錢，一邊欣喜用戶數(shù)量的激增。2007年的劉強東被資本“開智”，動不動就會把有價值的信息記在小本子上。
但是，劉強東的特別之處在于他反過來也“教育”了資本——不顧一切反對，自建物流，而且是全國鋪開，既送又儲，當時估計沒有10億美元起不了步。
在巨大的物流投入下，京東連續(xù)虧損。2011年虧損12.84億元，2012年虧損17.29億元……所以一直有一種觀點：劉強東裹挾了資本。
真相其實是，劉強東自建物流前只拿到今日資本的投資，之后反倒融資不斷。包括今日資本很早也開始相信劉強東的商業(yè)判斷：自建物流將成為京東的護城河。
由于自建物流，京東庫存周轉只有32天，只是友商的1/3~1/2；同時線下賣場費用高達17%~22%，京東只有8%。所以，劉強東早已認準，自建物流成型后一定能賺錢，資本對此也心知肚明。
2013年2月，第三方物流在春節(jié)期間爆倉停滯，京東卻憑自建物流繼續(xù)生龍活虎。
第二個節(jié)點：成為“獨裁者”
2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，后來又追加5000萬美元。這是當時中國互聯(lián)網(wǎng)最大一筆投資。
高瓴資本首席執(zhí)行官張磊是劉強東的另一位貴人，他投資時有要求，創(chuàng)始人必須能夠控制公司，這樣投起來更保險。這促使劉強東最終獲得董事會控制權，擁有超級投票權。
事后看來，這一安排非常明智。
2010-2011年，在全體投資人、過半高管反對下，劉強東強推圖書品類，主動挑起價格戰(zhàn)，向當當、卓越亞馬遜宣戰(zhàn)。此役，京東借助單價更低的圖書，拉低了新用戶的門檻；同時重創(chuàng)以圖書為主業(yè)的當當，當當股價跌超70%。
2012-2015年，不惜擴大虧損，劉強東又力排眾議主導了對國美、蘇寧的價格戰(zhàn)。此役，京東從三洋、奧克斯等二、三線品牌突圍，嚴重沖擊了一線品牌市場；到2014年，美的、海爾、西門子、三星等一線品牌紛紛倒向京東，京東電商家電份額躍升到50%以上。
須知，2014年京東巨虧49.96億元，2015年虧損更達到94億元，非有“獨裁”方能瘋狂。
其實，劉強東心里還是有數(shù)的。線下友商主要利潤靠截留廠商貨款進行現(xiàn)金流操作，京東的沖擊則削減了這部分現(xiàn)金流。一個佐證是，線下友商近年頻頻增加銀行貸款與發(fā)債。相反，京東營收每年都呈指數(shù)級增長，手中的現(xiàn)金流可以應付虧損和延期還款。
劉強東的長處就在于，底層的長期摸爬滾打，使他深諳廠商與廠商、廠商與零售商之間的利益瓜葛，一抓一個準。
2017財年第一季度，京東大賺14億元，凈利已經(jīng)超過國美、蘇寧之和。可以說，2010-2015年的“獨裁期”，奠定了京東如今的江湖地位。
其中，從中關村就跟隨劉強東的“草根派”，承受住了價格戰(zhàn)前線的炮火；從資本、科技公司引入的“精英派”，從技術、管理與品牌層面，在后方提供了充足的彈藥；劉強東自己還建立起了一支直屬的管培生隊伍，作為忠誠的生力軍補充安插到各處。
幾股人馬能聚在一起擰成一股繩，不斷打勝仗，而未因辦公室政治出現(xiàn)幫派林立，劉強東的決策控制權發(fā)揮了重要的作用。
第三個節(jié)點：開放平臺
2013年7月，京東正式提出在技術、物流、服務和財務方面扶持開放平臺。至此，京東與淘寶天貓接近趨同，商業(yè)模式上沒有本質區(qū)別。
但是，京東與阿里仍然代表兩種電商風格。
京東靠自營起家，為商家提供很多支持措施。淘寶、天貓以流量起家，品牌自主更大，走貨更快。
但更主要的區(qū)別，還是渠道管控。
平臺開放后，內部腐敗、第三方平臺墮落，都將導致京東平臺出現(xiàn)假貨，劉強東堅持快20年的“正品低價”將面臨最嚴峻的挑戰(zhàn)。
為此，京東建立了電商行業(yè)最嚴苛的“零容忍”制度。第三方平臺一旦售假，京東將罰沒100萬元保證金，并向工商局舉報，嚴重的會傾家蕩產；京東員工一旦售假，將立即被公安傳喚、刑拘。劉強東甚至搞起“保甲連坐法”，一人售假，團隊開除；下屬售假，上級有責。
京東還專門研發(fā)出“區(qū)塊鏈技術”，將其運用在科爾沁牛肉、五糧液白酒等產品上，可以溯源防偽。
但是，劉強東還是為此付出了慘重的代價。
2014年，京東與騰訊達成戰(zhàn)略合作，將后者C2C平臺拍拍網(wǎng)收入囊中。可是僅僅過了一年時間，劉強東不顧各種場面上的考慮，竟又主動關停拍拍網(wǎng)。
騰訊做不好拍拍網(wǎng)，是因為有錢卻沒有電商基因；京東放棄拍拍網(wǎng)，則完全是因為劉強東認為拍拍網(wǎng)管控難度太大，假貨太多。為此，京東寧愿賠本打臉。
正是憑借自營，盡最大可能保證全平臺正品低價，再把沒有人愿意干的自建物流攬下來，京東才能贏得多快好省的名聲。
但是，這條護城河最終依然會面對規(guī)模瓶頸。
京東在過去20年，無論是全品類經(jīng)營還是自建物流，本質上都是以規(guī)模投入換取規(guī)模優(yōu)勢，通過對一個個成塊市場的占領與優(yōu)化，獲得資本積累與議價能力。
但是增量市場、效率優(yōu)化終歸會有極限，戰(zhàn)略向下看的地派思維一定會走到想象力枯竭的那一天。屆時，京東的資本形象將在國內最大零售企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)B2C電商與物流倉儲企業(yè)間模糊搖擺，造成所謂的“集團折價”。
2017年5-6月，靠大數(shù)據(jù)、阿里云、新零售、支付寶等利好，阿里巴巴一個月的市值增長就超過整個京東市值，顯示出地派思維相較天派思維的資本局限性。
慶幸的是，劉強東對京東的未來早有預判。他說，未來12年，我們只有技術。
京東的未來零售
2016年，京東成立X、Y事業(yè)部，相繼投入到大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能和自動化技術等方面。
在位于北京的京東智慧倉庫，商品從入庫、上架、出庫、裝車竟然不需要一個人，搬運機器人、貨架穿梭車、分揀機器人、堆垛機器人、六軸機器人、無人叉車等一系列物流機器人在人工智能、圖像識別、深度學習等技術引領下就完成了全套動作。
據(jù)悉，京東無人倉的存儲效率是傳統(tǒng)倉庫效率的10倍以上，并聯(lián)機器人揀選速度可達3600次/小時，相當于傳統(tǒng)人工的5~6倍。目前京東AI已經(jīng)能對庫存、價格、效率實施動態(tài)優(yōu)化，實現(xiàn)智能補退貨。到2018年，京東60%的補貨都將由AI完成。
技術+物流，必將促進物流、供應鏈成本降低。對京東來說，物流在電商行業(yè)內無論是規(guī)模、效率與成本，都占有絕對優(yōu)勢；但是不一定比傳統(tǒng)快遞巨頭占優(yōu)，技術加持剛好能夠彌補這塊短板。
有此基礎，2017年4月，京東物流獨立，面向開放平臺上的第三方及社會客戶，提供從工廠大門到消費者大門的全套供應鏈服務，未來也將準備獨立上市。
或許是善有善報。劉強東當初為提升服務背上物流這口“鍋”，被嘲笑了十年，未料“鍋”也會變成“金鍋”。
這符合劉強東悲天憫人的個性，他所領導的技術也具有一種“普惠精神”，就宛如談到霧霾時，他經(jīng)常為一線快遞員感到擔憂，可是又不得不為了用戶體驗去犧牲員工體驗。
2017年2月，在京東以“科技引領未來”為主題的開年大會上，劉強東表示，絕不會因為技術發(fā)展代替人力去辭掉一名員工；相反的，還會讓這些室外工作的員工從事室內的設備監(jiān)控、保養(yǎng)和維修等對身體損傷更小的工作。
與馬云所提出的“新零售”（線上+線下+物流，趨于資源、數(shù)據(jù)整合）有顯著不同，京東所代表的未來零售還是選擇了更重的運營模式，重心是物流、科技、線上線下零售的實體存在。
京東面臨的挑戰(zhàn)是，重布局是否也能實現(xiàn)真正的開放與互通。
劉強東的計劃是，未來五年京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。其中，將有一半在農村，要做到每個村都有。而京東已在2015年以43億元入股永輝超市，2016年還將1號店、沃爾瑪?shù)壤胪恕?/div>
可以預見，與菜鳥網(wǎng)絡整合三通一達類似，上述線下實體應是京東的整合內容。尤其是便利店，用物流與供應鏈連接京東代購、物流中轉、票務預訂等業(yè)務，將成為京東開辟農村市場的前線“堡壘”。
有趣的是，這些便利店的加盟要求讓人看到了當年中關村的京東多媒體：必須自帶營業(yè)執(zhí)照，為確保正品，京東還要收取質保金，假一罰十。
劉強東常說一句話，不妄想走捷徑，不坐等天上掉餡餅，靠汗水才能贏機會，有價值才會邁向成功。20年前，那個叫“強子”的攤販最多只能影響周圍幾個中關村攤販；現(xiàn)在，這位B2C大佬的影響力將要觸及擁有7億人口的中國農村。
考慮到阿里巴巴剛剛入股聯(lián)華，拿下3600家超市，我們的問題是，未來的零售業(yè)將會是小門店的戰(zhàn)爭嗎？
事實上，無論是馬云提出的新零售，還是京東將要挑戰(zhàn)的便利店，最終目標都試圖將零售業(yè)傳統(tǒng)的“貨、場、人”產銷鏈條調整為“人、貨、場”的新秩序，通過零售平臺線上線下協(xié)同及上游廠商供應鏈的變革，實現(xiàn)個性化定制。
6·18前夕，劉強東就主動披露了京東智能冰箱的研發(fā)進展：通過大數(shù)據(jù)與人工智能，可以提醒用戶補貨，進行推薦購買，甚至還具有一定的社交功能，為父母送去健康食品。
京東的戰(zhàn)略是，基于京東云，打造連接管理平臺和智能服務平臺，通過與產業(yè)鏈中的芯片廠商、模組廠商、運營商、線上線下服務渠道整合，打造開放共享的綜合服務體系。京東自主品牌dingdong音響所擁有的AI、智能叫醒等技術，目前就已接入200多個國內外主流廠商的超過70個品類、1000多種產品中。
因此，我們很有可能將看到B2C電商被終結、全渠道C2B的崛起。
劉強東的新角色
不過，與以往任何一次挑戰(zhàn)不同，劉強東的“殺氣”相較前幾年還是溫和多了。
這可能得益于2014年3月以后，劉強東與粉絲眾多的章澤天相戀、結婚、生子，秀恩愛……曾經(jīng)只在圈子里活躍的“強子”，逐漸成為大眾網(wǎng)紅，“霸道總裁”，一言一行都備受關注。
劉強東似乎也很享受這種待遇，上兩個月他都發(fā)了60多條微博，是圈子里最多的。
只要超脫殺伐激昂的零售公司，京東就更像一家娛樂公司。除了最成功的產品劉強東，京東推出了京尊達配送服務，由1米8的大帥哥西裝筆挺地配送Armani、Zenith等奢侈品；在校園里放置配送機器人，雖然走得很慢但是在朋友圈里賣得一手好萌；京東甚至做起了“惡搞發(fā)布會”，模仿手機發(fā)布會的形式推出四款終結手機的另類神器，但目的還是賣手機。
從那個動不動就正義凜然的草根攤販，到如今能一本正經(jīng)地胡說八道自己“不覺得老婆漂亮”的娛樂大叔，劉強東在范娛樂化的消費時代又適時恰當?shù)卣业搅藭r代賦予他的新角色。
過去的劉強東，可以理解為“軸”，也可以理解為“率性”。
劉強東對自己的定位是兩條線，一條線是本我，自我，希望永遠都不會發(fā)生變化，即便到了60歲還要簡單、隨意、隨性。另一條線是管理線，很冷很冰很理性，必須不斷進步、成熟與學習。
劉強東說，兩條線并不沖突，一個理性的、成熟的企業(yè)家，不代表一定就要變得老奸巨猾。
須知，京東如今已是除淘寶、天貓外最重要的零售平臺，創(chuàng)始人的持守，對依附于平臺上的所有人都是最大的福音。
這些年，在倉儲、物流、電商、金融服務等領域，劉強東每年都在放權，越來越偏向于找到合適的人，給他最大的授權。
我們可能會看到，京東的電商業(yè)務、物流業(yè)務、金融業(yè)務會形成相互獨立的上市架構，帶來1+1+1>3的結果。
走到今天，京東用了20年，最關鍵的時間其實只有10年。
劉強東的經(jīng)歷告訴我們，所謂不可戰(zhàn)勝的趨勢并不高深，它就是每個人內心本來認為的那個樣子。
時間：2019-03-27 作者：愛開大學生 來源：愛開大學生 關注：
