娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后的創業故事（2）

【粉碎“洋可樂”不可戰勝的神話】

說起宗慶后，就一定要提到非常可樂這個讓中國人為之驕傲的產品。

自改革開放以來，全世界各大飲料品牌均在逐鹿中國市場。碳酸飲料市場是軟飲料市場中比重最大的，但卻始終被“二樂”（可口可樂、百事可樂）占據，尤其是20世紀80年代，中國8大飲料廠有7家被擠跨了，留下了“水淹七軍”的屈辱史。宗慶后因此決定在飲料界扛起挑戰國際大品牌的民族工業這面大旗。

在接觸眾多的經銷人員之后，宗慶后發現了“二樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“二樂”的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且“二樂”進入中國20年來也一直沒有想過要進入農村市場；另一方面，“二樂”對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨著“二樂”市場地位的穩固，“二樂”逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，將經銷商的利潤空間壓得越來越小。

宗慶后再次感覺到了機會。

1998年，根據國人的口味，娃哈哈對原漿配方進行了一千多次的改進，終于研制出了“中國人自己的可樂