因為工作原因，接觸到各行各業的客戶，我常聽到身邊的人說起過往經歷，或荊棘叢生或光鮮亮麗。然而更深接觸后，發現大家都在不同的人生階段，努力拆解一個共同的問題：我們到底如何生活才會更幸福快樂？哈佛商學院的克里斯坦森教授在《你要如何衡量你的人生》這本書中給予這個問題一個非常好的思考方式。
1、更好的激勵，不在于教了多少
而在于引導員工做了多少
在本書的第一個靈魂拷問“如何確定你將獲得事業的成功”里，教授從挖掘真正激勵的動因、如何在常規的計劃與非常規的變動中取得平衡，并不斷在實施過程中試驗和調整三個方面來討論。
這讓我反思到了平時工作和做事的PDCA策略。為什么我們做好了計劃部署，只有簡單的四個步驟，卻很容易在實施過程中出問題，或是計劃不能完成，或是完成了但沒有做好檢查，或是做了檢查但沒有后續的復盤和調整。我在帶員工做培訓的時候，經常遇到的難題就是，已經教了他做這件事的方法、協助他做了計劃、告訴他做完計劃需要給我反饋以及復盤，希望幫助新人養成良好的工作習慣，但總會不斷出現新的狀況和困難讓我無法達到預期的培訓效果。
若從動因理論來分析，在做P（Plan）這一步之前，其實需要一個深層次的動因刺激：是什么在激勵我要做這樣的計劃？為了達到什么目的？如果沒有這樣的思考，在Do/Check/Adjustment這幾個環節中就非常容易出問題。書中引用了赫茨伯格的動因理論來解釋我們工作中的激勵：基礎因素和動力因素決定激勵強度的大小。而理論中有趣的地方在于，我們一直認為的“一個好事業標準的衡量維度”（包括地位、薪水、安全保障、工作條件、公司政策），其實只是激勵的基本因素，而“有挑戰性、獲得認可、責任感、個人成長”這些才是動力因素。所以當我們讓員工做計劃時，我們引導他的理由和動機就至關重要。只是告訴他“你做了就能賺很多錢”？還是讓他明白“這是一項我可以用自己的優勢及能力取得進步、獲得認可和成就感的趣事”？這兩者導致的結果有很大區別。
但，明白這點，仍然不夠。
書里這部分的亮點，其實并不在于對理論和應用方法的闡述，而在于“動因理論如何起作用”這個問題上。“我原來以為重要的是目的，現在才發現過程更重要”，這句話簡直醍醐灌頂。我們在設計培養方案、員工激勵策略時常常想的是，讓大家定目標，讓大家去想我們做這件事到底有什么目的，但現實的問題是：一，他們也許自己都不清楚真實目的是什么；二，他們嘴上說的目的，并不一定是真實目的；三，即便他們說出了真實目的，那也并非與公司或團隊利益需要達到的目的完全一致。而如果在管理上，我們明確了目的后，從“動力因素”的幾個層面上在員工的工作參與過程上做設計，效果會不會更好？與其不斷填鴨式教他們知識和技能，不如找到讓他們興奮參與的事情，并在過程中激勵和刺激他們體驗成就感，引導他們通過自己的行為來獲得被激勵的能量。
2、“認知”只有通過“經驗”才會變為“存在”
雖然本書的第二部分是說“如何確定與親朋好友的關系是你幸福的源泉”，但里面講到的理論，無論用于企業發展運營還是家庭關系的建設，都是通用的。
我們認為家庭關系很重要、親人很重要，然而我們卻花了最多的時間在賺錢上，原因是：沒有錢，拿什么來愛我的家人？
我們認為市場用戶的需求很重要，然而我們花了大量時間去詢問，“你覺得我們已有的產品哪里不好”，卻不去問一下市場“其實，你到底用我們的產品在解決什么問題？你在‘雇傭’我們的產品完成你的什么任務？”
我們期望能不斷做強做大，然而我們卻為了更快的發展，把最核心的任務交給“外包”，期望能通過鏈接資源打造平臺來完成擴張目標。卻忘了，沒有核心價值來定義你自己，有了平臺和資源又如何？
這一切的問題拆解，其實都在說，家庭、學校、社會教會了我們太多的認知，我們并非在獲取認知資源這一環節上出現了問題，而是不愿意把認知在實踐經驗中試錯和調整，所以我們顯示出來的“身份存在”出現了偏差。
近期由于工作壓力和創業項目的啟動，我也深刻感受到了家人和朋友關系對于一個人的重要作用。當我們在工作上受到挫折時，是否有人愿意聽聽你的難處、幫你想想辦法，讓你從心底里感受到“有人懂我，有人關心的不只是我成就高不高，而是我開不開心”，有人愿意從生活長遠的規劃來協助我看待眼前的小風浪，并和我說“你看，其實我陪你一起走過去，就都會好了”。讀后感www.simayi.net這些也許不能給我們提供實質的工作方法、人脈資源和知識，但卻是在關鍵時刻決定成敗的重要因素。而我們如何獲得這樣的能量和關系？如何讓我們成為“在困難中有良好關系支持”的人？就取決于我們把時間、精力和資源是否早已做了投入，在他人也需要我們的時候，我們是否也幫對方完成了一個“艱難的任務”。
常常有人說，“我是一個愛家庭的人”、“我是一個對孩子很好的人”，為了獲得這樣的實際存在，你有哪些“經驗”來佐證？希望那些“經驗”不是所謂的“我很努力工作，賺了很多錢寄回家里，但我從來不想與老公深入交談”，“我很愛孩子，給他報了很多興趣班，不讓他輸在起跑線，但我沒有時間陪孩子一起學習和玩耍”。一個組織也好，一個家庭也好，文化的建立是長期的，潤物細無聲的，也是需要在每一件小事里讓成員感受和建立起來的。如果你的經驗是90%的時間精力都花在工作上，你想要的“和諧有愛”的家庭文化，就不太容易成為現實。
3、“邊際成本”讓我們看不清真正的代價
在本書的最后一部分里，教授回答了“如何確定你能正直一生，遠離犯罪”這個問題。里面有一句話是“確定你要堅持的事，然后始終堅持它”。書中的案例，讓我想到我和我先生的一次談話。上周在從深圳回香港過海關的時候，我們看到“嚴禁攜帶毒品”相關的標識，先生打趣地說：“看到這個標志，反而容易讓人好奇，而且會想著，試一次可能也沒什么事吧？”當然，要強調這只是“李氏幽默”而已。但這個情景讓我聯想到書中以及生活中遇到的很多實際問題。
“我們現在要擴張團隊，為了招到更多的人，一次不考慮長遠利益，也沒關系的吧？反正人先招進來再說，后面再自然淘汰嘛，不然你看別的團隊都這么快速發展，我們就會被落下了！”只有一次，我們的邊際成本是很低的，但可以短期獲得很大的利益！如果仔細分析呢？這樣的招聘方式會讓員工價值觀不一致，一批不遵守規則、不配合工作的員工會極大損害整體品牌的利益，會讓我們在長期建立起一個“松散”的市場形象。而那時我們希望招到更好的精英員工，已經是不太可能的事了。這會導致精英員工越來越少，或是來了也沒有他想生存的土壤，而松散員工會越來越多，導致業績下滑、士氣下降，一切激勵措施無效，最后失去市場競爭力，所有利益相關者都將以失敗而告終。
真正的代價到底是什么？這應該是我們每一次決策都應該思考的問題。“100%的堅持要比98%的堅持更容易實現”，因為當我們破例一次的時候，等待我們的將可能是沒有底線。
