人們在聽到“創新”一詞時總會聯想到研發中心、設計團隊或者初創企業。但在今天，創新者無處不在，從工廠到銷售展示廳，從IT客服中心到人事部門，從員工餐廳到高管層，所有崗位都在呼喚創新。創新并非某部門之責，而應是滲透進整個組織的思維方式。

不管采取哪種途徑，創新都需要以“靈感”為原料，它是一種充滿想象力的、對組織內部與外部機遇的洞察，幫助你提高效率、獲取利潤或者提高參與度。靈感可能關乎股東需求，或市場動態，甚至可能關乎你公司的運營機制。

不少《財富》500強企業單靠一個理念起家，其靈感來自對客戶需求的見微知著。星巴克為咖啡店增添了幾許意大利風情。家得寶（HomeDepot）給人們自己動手組裝專業設備的機會。美體小鋪（TheBodyShop）從成立伊始就反對殘忍的動物測試，這種做法廣受顧客支持。

靈感的力量無窮，但我們怎樣才能發現它？是應該與同事做頭腦風暴，還是通過篩查分析大量數據？是簡單地進行反思，還是繼續做份內的事，直到一個蘋果砸到自己頭上？雖然靈感的迸發對許多人來說純屬巧合，但是我們仍然相信，人們能夠通過更系統的方式捕捉創新靈感，并總結出了下列7個“靈感路徑”（insightchannels）。

1.反常

當今商業世界充斥著大量數據。創新者潛心鉆研各種數據，尋找靠譜的新點子。通常人們只關心中間數或平均值，繼而推導出普適的結論。但是，有時真正的機會來自那些不同尋常的研究結果。

你是否思考過全球電子商務中存在的反常情況？人們可能會認為，在擁有1億中產階級消費者、7500萬網絡用戶的俄羅斯，電子商務市場理應蓬勃發展。但是，這個的電子商務僅占零售總額的1.5%。創業家尼爾斯·滕森（NielsTonsen）意識到了個中原因--俄羅斯的郵政系統非常不可靠，而且很少人擁有信用卡。這一洞察促使滕森創建了一家名為Lamoda的服裝零售網站，公司雇用了一大批快遞員負責送貨上門，同時收取現金，甚至提供時尚方面的建議。Lamoda打包商店、時尚顧問以及收款臺，將這個充滿創意的體驗直接送到消費者家門口，成功建立起了一個適合俄羅斯市場的電子商務模式。

2.聚合

幾股趨勢融匯貫通時，它們之間的交點就成為孕育靈感的沃土。例如，移動通信的增長、社交網絡的普及以及人們的注意力越來越難以集中，催生了一系列社交媒體應用。Snapchat（閱后即焚）創始人埃文·施皮格爾（EvanSpiegel）及其聯合創始人看準了社交媒體兩個特殊趨勢：其一是人們強烈渴望曝光私生活，其二是人們日益關注個人隱私。利用Snapchat，人們能夠隨意展示自我，不用擔心隱私外泄。

3.受挫

生活的不如意往往能夠催生妙計。在20世紀90年代末，馬克·瓦東（MarkVadon）還是一位年輕的咨詢師。一次他去選購一枚訂婚戒指，卻被購物過程攪得心煩意亂。鉆石分類與估價體系極其復雜，那些熱心腸的銷售人員只會平添顧客的壓力。瓦東隨即想到，其他男性可能也面臨類似困擾。這一靈感使他萌生了創立BlueNile的念頭。這家網上珠寶交易商成立于1999年，它向消費者提供實用的教程以及寶石信息。今天這家公司成為全球最大的網上鉆石零售商，每年售出價值2.5億美元的訂婚戒指，在美國擁有超過4%的市場份額。

4.傳統觀念

如果在你的團隊、組織或產業中，一些事情總是一成不變，那么你就有必要反省，是否能找到更優的備選方案。傳統常常抑制潛在創新，因為人們不舍得拋棄那些行之有效的老方法。但是當外部條件改變時，傳統也要隨之轉變。

例如，國防工業生廠商耗費大量時間與精力制造昂貴而復雜的導彈，比如售價超過100萬美元的雷神公司（Raytheon）戰斧導彈（Tomahawk）。就連洛克希德公司的地獄火導彈（Hellfire）這類最便宜的產品，售價也超過10萬美元。導彈研發由客戶（也就是美國國防部）提供經費，采用客戶定制的設計方式，打造出威力強大的智能武器，能夠掀翻坦克等大型目標。但在雷神公司（本文作者莫漢比爾·索尼曾為這家公司提供咨詢服務），一位供職25年的老員工史蒂夫·伊格納特（SteveIgnat）及其團隊最近顛覆了現有模式。

史蒂夫了解到，美國及其盟軍需要更便宜、更隱蔽的導彈，以便有效打擊地面的小規模恐怖分子。因此他們創造了成本較低的生產設備，然后將其命名為“自行車鋪”。該設備不迎合某個客戶的需求，而是利用現有生產系統組裝更便宜、更隱蔽的武器。他們建造的新型格里芬（Griffin）導彈已成為炙手可熱的產品。

5.極端

公司將絕大部分時間用于處理與主要利益相關者的關系，這一點無可厚非。但在某些時候，持分歧意見的利益相關者可能是牛津大學教授理查德·帕斯卡萊（RichardPascale）所講的“正向偏差者”（positivedeviants）。“正向偏差者”或許是有見地的客戶，能幫你在默默無聞時看清趨勢；可能是有些躁狂、激情四射的同事，對問題刨根問底；也可能是明智的股東，能幫你重塑公司戰略。創新者需要觀察這些利益相關者中邊緣化的角色，然后思考：抱怨聲最大或表現得最樂觀的人身上有哪些東西是值得企業或我們自身學習的？

6.出去走走

當業務停滯不前時，創新者有時會走出自己的辦公室，探訪“客戶”，這些人可能是自己手下的雇員、專注于公司業績的同事，也可能是購買產品與服務的消費者。造訪不同的環境至關重要，因為一切行為都是在豐富的社會文化環境中發生的。如果你一直獨坐在辦公桌前，就不可能了解其他人的所思所想。一直以來，設計師以及產品研發人員都明白扮演人類學家的重要性。

幾年前，財務軟件公司Intuit的一位經理珍妮弗·哈格里夫斯（JenniferHargreaves）接到一個任務：開發一個適用于非營利性組織的新版本QuickBooks。她采取的第一步是到當地福利機構做志愿者。她花了幾個月時間幫助福利機構管理賬目，使自己完全融入新環境中。之后她發現，營利性與非營利性組織的財務管理流程存在很大差異，后者的重心在于籌款，而非銷售；在于捐贈者，而非顧客。這種實地考察式研究啟發了她。在全新的QuickBooksPremier非營利組織版本中，她添加了幾個附加功能，例如分別追蹤捐贈、許諾撥款、特別經費，并將開銷按照特定項目分配。這一軟件自上市以來獲得了積極的反饋及良好的銷售業績。

7.類比

一些團隊、業務部門、公司或者產業已經采納了新點子或系統，但這些創新尚未應用于其他領域。你能否引進這些創新，哪怕它來自與自己不沾邊的領域？

格雷格·蘭布雷希特（GregLambrecht）受到外科手術的啟發，發明了Coravin取酒器。格雷格畢業于麻省理工學院工程系，也是一位品鑒紅酒的行家。當他每次費力拔開酒瓶塞，卻不能一晚上喝光時，只能眼看好酒氧化變質，這使他非常沮喪。如果能在完好保存一瓶酒的同時取出一杯來喝，豈不美哉？他知道外科大夫能夠利用超細針管降低外科手術的破壞性，于是他思考，類似的針管能否用于瓶中取酒。他花了10多年時間嘗試并不斷完善這個想法。盡管過程充滿挫折，他的產品Coravin取酒器最終全面上市并且廣受好評。

我們給創新者提出的建議是，廣泛地向不同的行業與職能部門取經，尋找可以移植到本領域的相似點。畢竟，創新并不總是要創造新事物，有時也是一種再創造的能力。不管物件原本的目的如何，能夠靈活使用在新情景內就是創新。很少有人能憑空找到新點子，我們大多數人需要這7種特定路徑來激發想象力。