如果你想要獲得成功，你就應(yīng)該不斷地努力。我們不能夠輕易放棄，而是要學(xué)會(huì)竭盡全力和堅(jiān)持不懈，這樣才能夠獲得成功，才能夠創(chuàng)造更好的生活。小編現(xiàn)在想要把一篇寫(xiě)得很全面的娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后的成功故事推薦給大家,大家可以學(xué)習(xí)觀摩一下。
宗慶后,娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,曾先后獲得“中國(guó)改革風(fēng)云人物”、“中國(guó)大陸慈善家”、“全國(guó)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者”和“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)碌葮s譽(yù)。說(shuō)起二十多年如一日地辛苦工作,宗慶后說(shuō)得最多的一句話就是:苦慣了。
回想起21年前,從農(nóng)村回城8年的宗慶后還只是個(gè)一窮二白的校辦企業(yè)業(yè)務(wù)員,靠做推銷(xiāo)員賣(mài)冰棍、賣(mài)學(xué)生文具來(lái)謀生,除了心中的理想,他一無(wú)所有。但21年有如彈指一揮間,經(jīng)過(guò)一次次的市場(chǎng)搏殺,宗慶后以黑馬的姿態(tài)異軍突起。自1998年以來(lái),已經(jīng)連續(xù)11年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大,宗慶后已經(jīng)從當(dāng)年那個(gè)局促的中年業(yè)務(wù)員變?yōu)橹袊?guó)食品飲料行業(yè)舉足輕重的大人物。
勃發(fā)——娃哈哈究竟如何贏得市場(chǎng),宗慶后用“憑著感覺(jué)做決策”一語(yǔ)輕輕帶過(guò),而這份“感覺(jué)”的背后,正是他多年來(lái)的見(jiàn)地和實(shí)踐。
1978年,改革開(kāi)放拉開(kāi)了精彩的第一幕,從那時(shí)起,中華大地上一個(gè)一個(gè)的奇跡開(kāi)始被創(chuàng)造。這時(shí),宗慶后并沒(méi)有像大多數(shù)追逐潮流的人一樣,下海、承包,趕上商海的第一波,而是因?yàn)轫斅毜年P(guān)系,僅僅獲得了回城的資格。剛剛從下鄉(xiāng)勞動(dòng)的農(nóng)場(chǎng)回到闊別了15年的杭州,宗慶后因?yàn)闆](méi)有文化沒(méi)有關(guān)系,只能在校辦廠當(dāng)業(yè)務(wù)員,推銷(xiāo)文具、棒冰,這一干,又是8年。那時(shí)學(xué)生用品很廉價(jià),2分錢(qián)一塊的橡皮,6分錢(qián)一本的作業(yè)簿,每件只幾厘錢(qián)的獲利,但宗慶后不在乎這些,只要學(xué)校需要,隨時(shí)都給送。僅僅憑著這點(diǎn),上城區(qū)不少小學(xué)的總務(wù)主任認(rèn)定,這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)部會(huì)發(fā)!
1987年,已經(jīng)42歲的宗慶后接到了上城區(qū)教育局的一紙任命書(shū),正式被任命為校辦經(jīng)營(yíng)部的經(jīng)理,正是這小小的一張紙,成為了他事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。那一年,他帶領(lǐng)2名退休教師,舉債14萬(wàn)元,代銷(xiāo)棒冰、汽水、文具,開(kāi)始一分一厘的創(chuàng)業(yè)起家。當(dāng)時(shí)這個(gè)校辦經(jīng)銷(xiāo)部論規(guī)模,根本就達(dá)不到現(xiàn)在娃哈哈最低層批發(fā)部的規(guī)模。可正是憑著勤奮務(wù)實(shí)的干勁,人家代銷(xiāo)部一年賺兩三千,而宗慶后第一年就賺十萬(wàn),第二年就達(dá)到了100萬(wàn)……
在娃哈哈20多年的發(fā)展過(guò)程中,宗慶后從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)過(guò)一線市場(chǎng)。他每年有一半的時(shí)間在全國(guó)各地和飛機(jī)上,下了飛機(jī),直奔市場(chǎng),走街串巷。從大的經(jīng)銷(xiāo)商,到下面各個(gè)級(jí)別的分銷(xiāo)商,甚至到各個(gè)小賣(mài)部,不放過(guò)任何一個(gè)環(huán)節(jié)。作為一個(gè)成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,宗慶后處處關(guān)注細(xì)節(jié),這也許是宗慶后勃發(fā)的最直接原因,但縱觀這么多年的娃哈哈成長(zhǎng)史,我們可以清晰的看到他決斷的作風(fēng)品格。
決斷——在娃哈哈集團(tuán)的2萬(wàn)5千名員工中的大家庭中,宗慶后無(wú)疑是一位說(shuō)一不二的家長(zhǎng),但這種對(duì)決策果斷的決定能力,絕非來(lái)自政府任命或者資本繼承,而恰恰體現(xiàn)了其20多年來(lái)經(jīng)驗(yàn)的積累和管理的縝密。
宗慶后常說(shuō),給他影響最大的人是毛澤東。也許是對(duì)毛主席有著極高的愛(ài)戴,宗慶后從這位偉人身上學(xué)到了果斷處理事務(wù)的方式。宗慶后認(rèn)為,現(xiàn)在國(guó)內(nèi)成功的大企業(yè),一般都會(huì)有一個(gè)決斷能力出色的領(lǐng)導(dǎo),在經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的同時(shí),必須專制而開(kāi)明。娃哈哈集團(tuán)直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理,生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各個(gè)領(lǐng)域的管理則是通過(guò)各個(gè)部長(zhǎng)擔(dān)任。這也是宗慶后保證企業(yè)政策落實(shí),保持對(duì)企業(yè)重大決策支配能力的體現(xiàn)。
2007年,達(dá)能與娃哈哈之間的企業(yè)并購(gòu)事件曾經(jīng)引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注,娃哈哈和宗慶后更是被推到了懸崖邊。在這一關(guān)系企業(yè)生死,關(guān)系娃哈哈品牌榮譽(yù)的時(shí)候,一個(gè)具備決斷力的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)對(duì)企業(yè)生存起到中流砥柱的作用。隨著事件的不斷升級(jí),娃哈哈人上自總經(jīng)理,下至普通員工、經(jīng)銷(xiāo)商空前團(tuán)結(jié),對(duì)達(dá)能的無(wú)理訴訟進(jìn)行堅(jiān)決的反擊。在大量的事實(shí)依據(jù)面前,達(dá)能在國(guó)內(nèi)敗訴10場(chǎng);在英屬維爾京群島的起訴被駁回,接管令被取消;在瑞典的臨時(shí)訴訟請(qǐng)求也被駁回……而娃哈哈至今的訴訟全線獲勝。事實(shí)證明,公理一定是站在持有公理者的一邊。
維護(hù)企業(yè)名譽(yù)是一個(gè)企業(yè)家的根本職責(zé),作為國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的龍頭企業(yè),宗慶后將工作重心更多的放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。1998年,已成長(zhǎng)為行業(yè)前列的娃哈哈開(kāi)始力推“非常可樂(lè)”,直指國(guó)內(nèi)已被可口可樂(lè)、百事可樂(lè)“兩樂(lè)”控制多年的碳酸飲料市場(chǎng)。然而在剛推出之時(shí),“非常可樂(lè)”就遭遇了來(lái)自業(yè)界的質(zhì)疑,陷入了諸如“‘非常可樂(lè)’非常可笑”、“‘非常可樂(lè)’非死不可”的包圍聲中。但非常可樂(lè)此時(shí)并沒(méi)有與“兩樂(lè)”展開(kāi)正面的攻堅(jiān)戰(zhàn),而是瞄準(zhǔn)了中國(guó)人口眾多、地域廣袤的中西部及農(nóng)村市場(chǎng)并通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)布局,把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。
宗慶后回憶說(shuō):“當(dāng)時(shí)如果跟可口可樂(lè)硬碰硬,我們成功的機(jī)會(huì)就比較少,因此我們選擇從農(nóng)村市場(chǎng)切入,包括從它沒(méi)有進(jìn)去的市場(chǎng)開(kāi)始。”他作出“農(nóng)村包圍城市”的正確決斷,使娃哈哈“非常可樂(lè)”異軍突起,現(xiàn)年產(chǎn)銷(xiāo)量已超60萬(wàn)噸,與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì),打破了“非常可樂(lè),非死不可”,“非常可樂(lè),非常可笑”的預(yù)言,也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話,鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。
熱誠(chéng)——在娃哈哈下沙基地以及很多分公司的宣傳板上,都能看到同樣內(nèi)容的照片,就是宗慶后和員工們一起拔河的照片,這似乎已經(jīng)成為每年娃哈哈企業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)的保留節(jié)目。
“以前一直在車(chē)間里,每個(gè)員工的脾氣、性格和水平我都知道,遇到事情都是直接找我。”提到這一點(diǎn),宗慶后的驕傲溢于言表。公司小的時(shí)候,宗慶后事無(wú)巨細(xì)都要過(guò)問(wèn),在罐頭廠有2000人的時(shí)候,他還能做到這一點(diǎn)。有一次公司刷墻,那個(gè)時(shí)候的每平房米只有1毛多錢(qián),宗慶后自己拿著尺子,一個(gè)柱子一個(gè)柱子地量過(guò)去。和員工一起吃飯,大家議論說(shuō)哪個(gè)菜淡了、哪個(gè)菜咸了,宗慶后自己跑到廚房“指導(dǎo)”大師傅,“你看這個(gè)菜,這個(gè)多放點(diǎn)鹽,這個(gè)少放點(diǎn)。”
對(duì)于員工的熱誠(chéng)與關(guān)愛(ài),宗慶后一直堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)管理理念。比如提高員工的收入,發(fā)放經(jīng)濟(jì)適用房;解決員工的醫(yī)療、子女的教育問(wèn)題;企業(yè)員工人人持股,成為企業(yè)的主人……通過(guò)一系列的制度措施,娃哈哈集團(tuán)逐漸形成了“和諧一家”的企業(yè)文化。正是這種企業(yè)文化,使數(shù)萬(wàn)娃哈哈員工及其家庭,建立了強(qiáng)烈的企業(yè)凝聚力、品牌認(rèn)同感和職業(yè)榮譽(yù)心。
一個(gè)好的企業(yè),一般也都會(huì)有一個(gè)龐大的人才隊(duì)伍作支撐,宗慶后也非常肯定這一點(diǎn)。他始終堅(jiān)持“員工為公司創(chuàng)效益,公司為員工謀發(fā)展”的人本意識(shí),為員工創(chuàng)造最好的發(fā)展環(huán)境。包括崗前培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、持證上崗培訓(xùn)、出國(guó)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)交流等多樣的培訓(xùn)手段,保證員工培訓(xùn)覆蓋率達(dá)到100%。
在娃哈哈,你很容易就能聽(tīng)到一個(gè)普通工段長(zhǎng)告訴你公司派其在國(guó)外學(xué)習(xí)設(shè)備維修的經(jīng)歷。除了從歷屆本科、碩士、博士畢業(yè)生中培養(yǎng)人才外,外來(lái)青年工也是企業(yè)發(fā)展的生力軍,許多加入娃哈哈大家庭時(shí)都還是初出校門(mén)的農(nóng)村青年,在企業(yè)中,他們可以接觸到現(xiàn)代化的機(jī)器設(shè)備,學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。有些更是被公司委以重任,擔(dān)任分公司設(shè)備科長(zhǎng)、車(chē)間主任,甚至升任總經(jīng)理。在“不唯學(xué)歷、不唯資歷”的人才選拔機(jī)制體制下,在娃哈哈發(fā)展的各類人才都能充分施展才華。
2008年以來(lái),外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化,經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾籠罩全球。在全球經(jīng)濟(jì)狀況低迷的情況下,娃哈哈逆勢(shì)飄紅,全年銷(xiāo)售收入達(dá)到328億,利稅68億,增值率分別達(dá)到了27%和37%。“天下之事待機(jī)而動(dòng),伺時(shí)而發(fā),萬(wàn)事而無(wú)不成。”市場(chǎng)在發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)在加劇,即使今天成功的企業(yè)也沒(méi)有理由固步自封,娃哈哈及其他中國(guó)飲料企業(yè)的發(fā)展確實(shí)還需要不斷完善和變革,娃哈哈的戰(zhàn)略也在適時(shí)調(diào)整。宗慶后一直堅(jiān)持的“健康快樂(lè)”的營(yíng)銷(xiāo)理念,一直在努力加強(qiáng)與消費(fèi)者的情感溝通,在產(chǎn)品、品牌戰(zhàn)略上走中國(guó)特色,成功地塑了“娃哈哈”品牌“中國(guó)的、親切的、健康的”形象,恰如其分地體現(xiàn)了“中國(guó)大眾”的消費(fèi)需求。這是娃哈哈之所以能夠成為深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)的大眾品牌的關(guān)鍵,更是娃哈哈取得成功的核心!